Перші уроки інституційного аудиту в Україні: що задумувалось і що вийшло на практиці?

Всеосвіта

Реформування освіти у будь-якій країні має починатись з реформування системи управління нею. Саме це мало б вивільнити сили змін та запустити головний ресурс розвитку – свободу творити й витворяти справді нову освіту України.Чи не єдиною радикальною зміною у системі управління освітою мала бути організація інституційного аудиту, який задумувався як здорова альтернатива традиційній атестації школи, надійний захист від катка «фронтальної перевірки» тощо.Саме для цього 6 грудня 2017 року в Україні створили спеціальний орган – Державну службу якості освіти України (ДСЯО). На неї зокрема покладені повноваження щодо:здійснення інституційного аудиту закладів освіти;надання рекомендацій закладам освіти щодо організації та функціонування внутрішньої системи забезпечення якості освіти.Тож практична допомога у розробленні внутрішньої системи забезпечення якості освіти є пріоритетним завданням цієї служби. Для того, аби його виконати, насамперед слід мінімізувати бюрократичні підходи – це допоможе здійснити перехід від констатації фактів до розуміння процесів. Тоді може бути застосована стратегія Win-win – співпраця, коли обидві сторони у роботі залишаються задоволеними.Якщо ми розгортаємо таку принципово нову підсистему як інституційний аудит, треба ретельно прораховувати всі потенційні точки збою. На жаль, цього не зробили, тож наразі «маємо, що маємо».Абревіатура ІА (інституційний аудит) нагадує ім’я одного з персонажів відомої книги Алана Мілна «Вінні-Пух» – віслючка Іа. Зазвичай він характеризується як песимістичний, похмурий, депресивний, безглуздий, старий сірий віслюк. Наш освітянський ІА має бути прямою протилежністю вкрай депресивному казковому герою.З радянських часів у вітчизняній освіті склалась сумна практика «перевірок», яку ІА мав радикально змінити. Якщо директор (чи його заступник, вчитель, соціальний педагог тощо) школи не зафіксував щось на папері, це ще не означає, що за тим чи тим напрямком нічого не робиться і в цьому закладі освіти працюють «порушники закону». І навпаки, якщо у паперах повний порядок, це ще не означає, що там хоч щось реально робиться. Бо якщо вони всю енергію спрямували на оформлення папірчиків, то на роботу з дітьми часу і сил точно не залишилось.Тому бездоганно оформлена документація школи аж ніяк не є індикатором якості її роботи. А «директор-паперовий король» є найгіршим з усіх можливих типів керівників шкіл, проте найкращим для перевіряльників. І спекатись його практично неможливо, навіть якщо школа – повний академічний банкрут. Водночас директора-інноватора з'їсти легко, бо завжди можна нарити у документації якісь «порушення».Від усвідомлення цієї простої істини залежить подальша стратегія роботи закладу. Вона може бути або реально дитиноцентрованою, або лише паперо-прикривальною.Як зазначила директорка британської школи ShackLewell Primary School Ніколь Рейд: Моє керівництво – 460 учнів, і якщо я розумію, що можу зробити їхнє шкільне життя кращим і зручнішим – зроблю все. А якщо розумію, що мене змушують валандатись із папірцями, а моїм учням це не дасть нічого – мені на ту паперову бюрократію начхати.Як створити сучасну модель інституційного аудиту?Треба категорично заборонити використання аналізу паперів як методу оцінювання якості роботи закладу освіти. Взагалі. Раз і назавжди. Хай аудитори та залучені експерти організовують справжній моніторинг, проводять опитування учасників освітнього процесу, включене спостереження, організовують соціально-педагогічні експерименти, використовують методи кваліметрії чи різноманітні методи колективної та індивідуальної експертної оцінки тощо.Я не проти культури діловодства, але це окремий аспект роботи закладу освіти, який аж ніяк не дотичний до забезпечення реальної якості його роботи. До того ж папери у нас є кому перевіряти – це роблять працівники прокуратури, Держпродспоживслужби, Державної фінансової інспекції тощо.Якщо ми не відійдемо від стимулювання паперового божевілля, у нас буде винятково паперово-бюрократична система забезпечення якості, удавано-паперова академічна доброчесність чи охорона життєдіяльності учасників освітнього процесу. І зрештою будуть перейменовані в аудиторів традиційні перевіряльники з вкрай примітивним інструментарієм, який не лише не дозволяє збирати та аналізувати «м'які сигнали» (Soft Signals), а й затьмарює очевидні параметри оцінки реальної якості шкільної освіти.Тож треба й у нас у відносинах із закладами освіти замість звичного катка «фронтальної перевірки» утверджувати «легкий дотик» (light touch). Тобто слід зосереджуватися винятково на оцінюванні результатів роботи та тенденцій розвитку, а не на вивченні удавано-паперової псевдореальності.Бо тільки у цьому разі буде спільний пошук відповідей на ключові питання розвитку на кшталт:Як перетворити заклад освіти з низьким рівнем продуктивності у високопродуктивну школу?Як перетворити культуру невдач на культуру, яка симулює високоефективне навчання?Якою має бути роль зовнішніх експертів в оцінці поточної ситуації у школі та визначенні дій, які можна вжити для покращення успішності учнів?Добре було б, якби аудитори могли допомогти підготувати реалістичний план покращення школи чи підказати, які зміни необхідні для створення культури, орієнтованої на навчання.Саме такий підхід допоможе закладам освіти пройти шлях від концентрації зусиль на паперах і створенні картинки до зосередженості на досягненнях учнів. У цьому разі ми стимулюватимемо педагогічні колективи до роздумів щодо магістральних напрямків руху до прийнятної якості освіти.Зокрема шляхом формулювання ряду простих запитань:Що ми очікуємо від учнів?Як ми дізнаємося, що учні ефективно навчаються?Як відстежуємо індивідуальний прогрес учнів?Як ми реагуємо у разі, якщо учні не вчаться?Як ми будемо реагувати, якщо учні вже знають те, що вчитель пропонує вивчити на уроці?Як ми формуємо в учнів самоефективність?Які практики покращення шкільного навчання ми впроваджуємо?Чи існує у нашому закладі освіти власна модель безперервного вдосконалення, створена заради того, щоб підвищити рівень навчальних досягнень учнів?Якість треба планувати, а не лише перевірятиЄ три основні стадії розвитку освітнього менеджменту щодо якості:Стадія контролю якості (система адміністративних заходів, що мають на меті встановити, чи відповідають освітні послуги стандартам та вимогам нормативних документів).Стадія забезпечення якості (не лише контроль, а насамперед забезпечення якості в усіх напрямках роботи школи. Зокрема для реалізації цієї мети використовується аналіз, планування, організація освітнього та управлінського процесів).Стадія планування якості (якість уже не є самостійною функцією управління, а стає ключовим елементом побудови педагогічної системи в цілому).Ми поки що намагаємось перейти від першої до другої стадії.Також є три основних способи відстежування якості: перевірка – моніторинг – інституційний аудит:Традиційна перевірка – це спосіб здійснення контролю за одним або кількома аспектами діяльності школи з орієнтацією на виявлення порушень (Викликає страх).Справжній моніторинг проводиться для виявлення тенденцій, визначення параметрів процесів та відстеження їхніх результатів (Пробуджує надію).Об’єктом інституційного аудиту є внутрішня система забезпечення якості освіти. Мета інституційного аудиту: аналіз освітніх і управлінських процесів, напрацювання рекомендацій щодо підвищення якості освітньої діяльності (Породжує впевненість).Я від самого початку вказував на два основних ризики появи інституційного аудиту:Створення ще одного прошарку освітянської бюрократії.Спокуса запровадження зручних для чиновника, але вкрай спрощених показників якості.Ось що пише учасниця семінару представників шкіл, в яких проводитиметься інституційний аудит, про свої враження від ІА-вимог:Наприклад, є пункт «Учителі дотримуються педагогічної етики». Як це з’ясувати? Нам говорять, що мають бути документи (наказ, положення, етичний кодекс) щодо дотримання етики в школі... Це ж скільки паперів, які начебто підтверджують роботу за тими чи тими напрямками, потрібно буде підготувати?!».Звісно, не папери, а культура школи визначає якість освіти! Культура якості – це колективне неформальне розуміння якості (сукупність групових цінностей, норм, переконань, очікувань, ритуалів, традицій, символів та практик).В одному з «Висновків за результатами інституційного аудиту…» читаю про те, що на момент перевірки в одному з санвузлів був «відсутній туалетний папір». З точки зору «розумної аналітики», це абсолютно ні про що не говорить. Бо той чи інший факт – ще не вся правда… Відсутність (наявність) туалетного паперу на момент перевірки може бути випадковістю, а може сигналізувати про системну проблему. Тому у цій ситуації слід аналізувати процес фінансово-господарчого забезпечення роботи школи.Так само ні про що не говорить наявність ікони у кабінеті директора (це зафіксували в іншому «висновку»). Аудитори могли просто по-дружньому сказати директорові про її недоречність у світському закладі освіти.Зрештою, коли увагу цілеспрямовано зосереджують лише на окремих фактах, це заважає побачити загальну картину, помітити головне, зрозуміти першопричину тих чи тих процесів.Головний показник зміни старої «токсичної практики» перевірок та атестації школи на сучасну: більшість керівників і педагогів мріють, щоб у їхній школі швидше пройшов інституційний аудит. Адже це можливість отримати безкоштовне інтелектуальне підживлення власної роботи (консультації, цікаві ідеї, ефективні інструменти тощо). Чи буде так? Не знаю, проте так має бути!Вас також можуть зацікавити такі матеріали: Виховна робота у закладі освіти: чому варто відмовитись від радянського event-менеджменту задля ціннісного орієнтування